部门OKR设置-（o）确定

确定部门目标（O）部门的OKR设置必须首先确定目标（O），而确定目标（O）则需要先前的数据作为基础。您无法轻敲确定目标，如果没有数据，我们需要开始积累。同时，有必要确定这些数据的收集来源，例如计算和统计。如果此基础不一致，则数据将毫无价值。基于不正确数据的决策也是不正确的。因此，必须在组织上实施。小组学习。统一公司目标的计划和设计，监控，度量和改进。坚持不懈会导致明显的结果。因为OKR强调基层员工的创造力，所以目标（O）的确定首先是让基本员工讨论他们的目标（O），部门目标（O），然后总结公司目标（O）。这是一个自下而上的过程，然后是自上而下的（O）分解。公司目标（O）的载体是战略地图和平衡计分卡。也可以以“客观（O）分解研讨会”的形式进行，这意味着它充分保证了上级（主管）和下级（部门经理）正在分解一个部门和员工都处于的环境。瞄准时完全沟通（O）。目标（O）的分解在会议的运作中，有必要指导各部门的职能以分解这些“源目标（O）”的驱动力。不要分解一些与部门职能无关，没有动力的目标（O）分解为部门。区分两种不同的驱动力，一种是结果的责任，另一种是驱动的责任。以子公司营业部为例，以“ 2016年子公司实现利润30亿元”为目标（O）。分解到销售部门就是“驱动责任”。销售部门无法100％推动指标，但目标（O）与销售部门的联系最为直接。销售部门通过增加销售收入和控制销售费用来实现此目标（O）。 “ 2016年200亿次销售的责任”分解为销售部门，即“成果责任”。 ”这意味着销售部门要负责100％。公司目标（O）的分解需要工具来帮助实现操作，而价值树模型的KPI分解等工具也可以用于OKR操作。价值树模型实际上是一种将公司的战略目标，主题和核心指标分解为部门的工具。它是分解战略KPI评估系统指标的工具。我们将其集成到平衡计分卡系统中并加以实施。它在价值树模型图中列出了公司的战略目标（或战略主题），相应的关键绩效指标（即核心度量指标）以及关键驱动过程和驱动这些指标的相应指标。除底层员工自下而上和自下而上的分解外，部门目标（O）还可以通过横向协作分析得到补充。实际上，作为一个部门，可以实现内部战略协调的战略利益相关者不超过两个：一个是公司及其上级，另一个是组织中的其他部门。从公司和上级的角度来看，部门运作的最终目的是确保实现公司目标。因此，部门必须满足公司和上级的期望，以实现内部纵向战略协调。这可以通过分解公司的指标体系来实现，可以通过部门目标（O）的横向协作需求分析来满足其他部门的期望（即横向协作）。部门目标水平协作需求（O）的分析对实现公司良好的部门协调具有非常重要的积极意义。部门目标（O）的横向协作需求分析是根据其他部门的期望设定目标（O）一个部门。例如，生产部门，研发部门和财务部门对市场部门的期望可能是：生产部门期望销售部门的销售预测更加准确，研发部门期望有效的信息。营销部门的反馈是为了更加准确及时，财务部门可以将重点放在应收账款周转速度上，着重于信贷销售的安全性等方面。当然，这些期望必须与公司的战略目标保持一致。在OKR的实践中，补充目标（O）也可以从部门职责中得出，而部门目标（O）是从部门职责中补充和分解的。它与KPI派生的工具一致。它可以使用五因素分析方法来执行，即从时间，成本，风险，数量和质量五个方面的衍生指标。为了确保完成公司的年度目标（O），必须每季度审核一次设定的目标（O）。通常，可以使用两种方法进行审阅：一对一交流和公司范围内的会议。一对一沟通（onetoone），即个人与经理进行沟通。特别是在第一季度末和另一个季度初，有必要就主要结果进行谈判。因为一个人不仅可以解释他想做的事情，而且可以表达他想让你做的事情的上面的表达，所以情况就是两者结合在一起。公司范围内的会议（员工会议）以业务部门的形式进行。每个部门的副总经理均会参与并介绍其各自部门的O。最后，每个人都进行评估并修订季度目标，同时确保完成综合目标（O）。