从经理到领导的转变过程

根据《哈佛商业评论》的说法，Harald（化名）是一位很有前途的工作场所主管，在一家知名的欧洲化工公司中有15年的工作经验。最初，他不过是该公司塑料部门的产品经理助理。他很快被调到香港参加塑料部门新的亚洲业务中心。随着那里销售业绩的飙升，他很快被提升为销售经理。三年后，他被调回欧洲，担任负责欧洲，中东和非洲市场的市场总监，管理着一支由80多人组成的专业团队。他的晋升并不止于此。此后，他被提升为公司聚乙烯部门市场营销副总裁，负责多条产品线和相关服务，拥有近200名员工。经过多年的光荣经验，Harald最终成为事业的另一个高峰-作为该集团塑料树脂子公司的“负责人”，在全球管理着3,000多名员工。公司精心安排为他配备强大的士兵，以负责一个小而繁荣的生意。公司希望他能借此机会超越销售和营销思想，摆脱复杂的问题或危机，并依靠经验丰富的团队来控制整体并查看整体情况，从而进入更高层次的领导。该公司非常谨慎地做出了这样的安排，但是在短短几个月内，这个新职位就使曾经风平浪静的Harald遭受了痛苦。哈拉尔德的故事很典型。从部门负责人（经理）到公司负责人（领导），这对工作场所的人来说是重要的工作晋升：开始跨部门管理多个业务部门并承担损益责任，但是这种转型过程使许多人们饱受痛苦和沮丧。俗话说，高地不冷，但是“冷”来自哪里，“冷”来自哪里？为此，我们采访了40多位高级管理人员，其中包括无限的潜在管理人才和高级人力资源专家，以及首次成为领导者的人。一系列访谈和研究的结果表明：为了成为一名称职的领导者，管理者必须对领导力和核心技能的重点进行一系列调整。他们必须经历很多风暴，并涉及各种危险，才能实现质变。我将这个过程概括为“七个定性变化”：从专家到通才，从分析师到集成商，从策略师到策略师，从泥瓦匠到建筑师，从被动派到主动代理，从先驱者到外交官，从实践者到拥护者。就像许多工作场所的新来者一样，哈拉德（Harald）在经历这些变革的过程中也遇到了麻烦。有什么麻烦吗？我们不妨一一跟随哈拉尔德，找出他如何应对意外事故，如何推测，如何在他的时间和想象力受到侵蚀时拼命抵抗，如何无知地做出决定以及如何学习和成长的花招。 1.从专家到通才哈拉尔德面临的最紧迫的困难之一就是从管理独立职能部门到控制总体形势的转变。在头两个月，这种变化几乎使他失去了判断力，甚至怀疑他的决策能力。他陷入了熟悉的部门的典型管理过度中，但是其他部门的管理却很差。幸运的是，人力资源部副总裁在一句话中把他叫醒了：“您正在使克莱尔（市场部副总裁）疯狂，您必须给她一些空间。”哈拉尔德更愿意留在他方便的场上，这是在巨大压力下的正常反应。如果新领导者是所有行业的专家，那就太好了，但是显然，这是一种幻想。在某些情况下，他们可以通过部门轮换或跨部门项目合作获得一些经验（请参见侧栏“如何培养一流的业务领导者？”）。但是现实是，如果他们想领导整个企业，就需要从专业人员转变为通才，也就是说，他们必须对每个职能部门都有足够的了解。什么是“足够”？领导者必须能够（1）做出决定对大局有利的方面，（2）按类别对人才进行评价。为此，他们需要意识到每个业务部门都有自己独特的管理亚文化，并具有自己的思维方式和语言。作为“领导者”，领导者应了解财务，营销，运营，人力和研发部门解决业务问题的不同方式。每个部门使用的管理工具（现金流量折现，客户细分，流程流，继任计划，路径管理等）也各不相同。领导者需要了解每个部门的语言，并在必要时为其翻译。关键是领导者必须知道正确的问题，了解正确的人才评估和招聘方法，并知道如何管理自己不擅长的领域。哈拉尔德很幸运。首先，他接手了一家明星企业；其次，公司在核心部门拥有许多功能强大的系统，用于人才评估和培训，例如精心设计的绩效评估系统。 ，360度评估系统以及从部门收集信息的系统。除了直接向他报告外，他的财务经理和人力资源经理还与相应的公司职能部门具有间接报告关系，这将有助于他评估和培训人才。因此，他有足够的资源来使用，这足以帮助他理解不同部门中“优秀”的含义。通过直接投资，公司在每个部门都建立了标准化的评估系统，以确保新领导能够更快地掌握情况。即使公司没有这样的系统，聪明的领导者也可以与其他部门的同事建立关系并学习有用的见解（可以交换以深入了解领导者自己的部门）来开发自己的模板。可以说其他山脉的石头可以攻击玉...