人才管理大战，您的组织准备好了吗？

首先，让我们的人才管理女王在舞台上向您展示：在人才选美大赛中，我将穿比基尼，踩高跟鞋，并向现场展示自己。人才管理已成为人们关注的焦点...十年的研究结果证明，全世界的人才管理都是一样的！！ ldquo，尽管公司总是喜欢声称自己的雇员具有竞争优势，但是，令人惊讶的现实是，十年前，大多数公司还没有准备好发现，激励和保留人才。再过十年，一切都变了！……一两个真相！发达国家的婴儿潮一代即将退休，中国的改革开放后的一代已经退出历史舞台，西欧缺乏为新的就业机会注入年轻血液。同时，在许多新兴市场，人才的适用性仍存疑问。担心商业领袖！！麦肯锡对高管的调查发现：受访者认为，在本世纪的第二个十年中，发现人才是管理的重中之重。在一项相关的调查中，还发现约一半的受访者认为，在未来五年内，日益激烈的全球化人才战争将对公司产生重大影响。对于其他全球化趋势，没有比人才竞争全球化更大的影响。失败的历史教训：许多公司仍然鄙视人才管理，认为这只是短期的战术问题，并不认为这是长期业务战略中必不可少的部分。它需要引起高层的关注并投入实际资源。一位欧洲首席运营官说：ldquo，每个人都在他们面前投入时间，并认为做其他事情没有什么价值。人才管理使人们更具压力，因为它阻止人们完成业务任务。在调查中，公司高管经常承认他们及其直属经理对这些问题没有给予足够的重视。对数十家国际公司的调查显示，高管面临障碍，包括目光短浅，业务部门之间缺乏协作和人才共享，部门管理效率低下以及对人力资源角色的理解不清。当今的挑战和人才管理的范围为了成功地管理人才，高管必须意识到：人才战略不能只专注于高绩效人才。由于不同的原因，不同性别，年龄和国籍的人在同一公司工作（并继续留下来），因此HR需要有更大的能力和更多的鼓励来制定有效的措施。只有这样，人才管理才能进入业务战略业务战略。查看更多企业业务策略是指通过剥离，出售，转让，合并，收购等方式确定企业所拥有的所有资产的有效状态，以确立其地位。日益严峻的挑战三个主要的外部因素，即人口变化，全球化，知识型员工的增加，迫使公司更加重视人才。但是，威胁不仅来自外部，而且公司内部的问题加剧了这种情况。最大的挑战–外部因素发达国家面临出生率下降和退休率上升的趋势，而新兴市场则拥有大量的年轻人才。在中国，匈牙利，印度和马来西亚等新兴市场，跨国公司的人力资源告诉调查人员，工程和一般管理职位的求职者的适用性各不相同。最常见的问题包括ldquo，英语水平差，可疑的学术和文化问题-缺乏团队经验，不愿意主动或承担领导角色。第二大挑战是mdash，mdash，Y一代，下一代next Y一代，即80代，其价值受到互联网，信息过载和父母过度专注的深刻影响。人力资源专业人士指出，Y世代需要更灵活，更有意义的工作，对职业自由的渴望，更高的薪水以及追求更加平衡的工作和生活。他们将自己的职业分为一系列2-3年的简短章节，准备随时更换工作，因此，如果他们不能达到他们的期望，公司将面临很高的离职率。正如人力资源开发部所说：“千禧一代不愿每周工作100小时，他们希望有不同的选择，他们目睹了父母将生命献给一家公司，但最终被解雇了。他们对努力工作没有兴趣。现在，千禧一代之后有千禧一代...美国有个新词叫千禧一代，它比Y世代还年轻，其游戏玩法与Y世代完全不同。全球化随着公司扩展到新的国际市场，全球化也已成为一项重大挑战。为了在巴西，中国，印度，俄罗斯和其他国家取得成功，公司必须拥有愿意并且能够在海外工作的高级管理人员。此外，具有国际视野的本地人才也必不可少。他们不仅熟悉当地人的商业模式，而且了解当地消费者（尤其是当地中产阶级）的需求。第四大挑战-知识工作者-知识工作者是大多数企业中增长最快的人才库，他们有自己的需求和特点。据估计，仅在1.37亿美国雇员中，有4,800万是知识工作者，平均每家公司最多100,000。知识工作者之间的区别在于，他们创造的利润是其他人的三倍甚至更多，并且需要很少的监督。但是，同一行业中知识密集型企业的绩效也有很大差异，这表明一些公司正在努力从该劳动力队伍中获取价值。最后，支持他们工作的技术创造了一种更快更好的信息共享方式，这进一步促进了对知识工作者的需求及其潜在影响。在施密特看来，在Google，它们更像SmartCreative（SmartCreative），它们之间有什么区别？内部敌人高管在很大程度上应对当前的人才问题负责。在与人才打交道时，经理采用被动响应方法，例如，只有当新产品的销售突然增加时，他们才开始雇用更多的销售和市场营销人员。短期主义使得经理们忽视了专注于长期问题，例如人才发现和职业发展计划。人力资源部门的影响力下降和对公司缺乏人才忠诚度也成为问题。英国最近的薪酬调查显示，高级销售，财务，市场和IT经理的薪水比人力资源经理的薪水高50％。高管采访了批评HR的缺乏业务知识的人。正如HRD解释的那样：“企业公共安全管理并不认为我们具有业务知识，因此我们无法提供宝贵的意见。我们应他人的要求做了很多事情，但他们并不认为人力资源是专业的。这么多挑战，该怎么办？更清楚地考虑人才管理：用于招募，发展和留住员工的人才系统和流程是所有成功人才战略的核心。人口统计学，全球化和基于知识的工作的特征将成为长期挑战，并进一步支持我们的论点，即公司应将人力资源规划和人才管理作为其业务战略的核心，并允许高级官员提出这些问题更多的能量。关于人才战争的思考，我们将其扩展到人才战略将产生更大影响的三个重要领域。面向各个层次的人才尖端人才对企业绩效的影响与以前相同，但是今天更加突出的是，由于知识型工作的扩大，企业承担不起忽视企业贡献的代价。其他员工。现在，我们应该正确地强调B类员工的宝贵贡献，即这些有能力和稳定的员工是任何企业的主体。投资保险公司实施了ldquo，着重于重要的多数管理策略，而不仅仅是重视绩效的员工。 ’关于社会资本的研究也强调了包容性的重要性：人才只有在与各种员工的内部工作网络中充满活力时，他们才能发挥有效的作用。如果此工作网络丢失或被删除，则会影响性能。产生多样化的价值-十年前，我们专注于传达强大的员工价值，即高管经常解释为什么聪明，有活力和雄心勃勃的人比其他公司更愿意为公司工作。随着人口状况和其他趋势的变化，成功的公司正在调整其雇主品牌，以满足具有不同价值，理想和期望的各个细分市场。有时，此分类需要更详细。例如，欧洲和北美的Y世代具有相似的生活方式和目标，但在亚洲或南美却有所不同。在吸引年轻人和老年人方面，英国零售商是最开明的雇主之一。乐购显然将其潜在的一线员工分为“应届毕业生”，“应届毕业生”，“兼职学生”和“毕业生”，并在其职业网站上为各个群体设置了专栏，以就设计和语言向各个群体提供不同的招聘材料。加强人力资源部门：十年前，人力资源专家致力于制定和管理标准流程，尤其是在招聘，培训，薪酬和绩效管理方面。我们坚信，人力资源应保持对业务战略的影响，并为公司经理提供可靠，积极的建议和支持。只有人力资源部门才能将业务战略转变为详细的人才战略。不幸的是，在过去十年中，人力资源主管的信誉和影响力正在下降，而人力资源部门未能发挥关键作用。根据调查，58％的部门经理认为，人力资源部门缺乏制定符合公司业务目标的人才战略的必要能力。最后，HRD应该获得更深入的业务知识。例如，在宝洁公司，每个人都希望理想的人事经理要么去工厂工作，要么与大客户经理一起去学习业务部门的实际情况，并获得业务部门经理的信任。 。在可口可乐公司，优秀的部门经理将被调任到人力资源部门2-3年，以发展人力资源业务技能，从而使该部门更受业务部门的信任。总结今天的人才管理需要注意以下几点：1.由于人口，宏观经济和技术的变化，公司应将人才管理作为一项业务重点。 2.公司高管必须投入大量时间来制定战略，以吸引人才，激励人才和留住人才。 3.如果公司的战略可以培养各个层次的人才，可以制定多种员工价值主张，以取悦并留住不同类型的员工，并增强人力资源部门的作用和能力，那么公司的战略就是成功的。