三线城市人才管理策略

什么是三线城市？不同行业，不同领域的划分标准不同。作者的研究认为，还有两种更加科学合理的分类标准。一个是通常将北京，上海，广州和深圳定义为一线城市，而将其他直辖市，单个城市，省会城市和副省级城市定义为二线城市。其他地级市和县级市被定义为三线城市。换句话说，三线城市是指较发达的中小城市，以及具有战略意义的大中城市和经济总量较大的小城市，包括具有独特产业集群的城市。在针对大量三线城市企业的人力资源管理咨询项目的实践中，作者发现三线城市的产业布局，企业管理特征和人才市场特征这三个维度是相当普遍的，这决定了三线城市企业的人才反应策略。让我们剖析这个逻辑想法。三线城市的产业布局一般而言，中国三线城市的产业结构具有以下特征：1.少数城市由少数中央企业，其分支机构或大型企业组成。相当于整个城市的行业和龙头企业。经济，金融，税收，教育，人民生活，就业和人际关系的影响非常深远，如茂名，广东，Pu阳，河南，保定，河北和四川绵阳。2.大多数城市是在少数城市，例如烟草，电信系统，银行，区域性大型企业中，少数国有企业占主导地位；在少数城市中，有几个发展良好的大中型民营企业和集团，加上许多不知名的小型民营企业，如张家口，河北沧州，河北齐齐哈尔，黑龙江省新余市，贵州都匀，河南省新乡市，河南省洛阳市3个，除了少数国有企业，一些城市拥有产业集群和特色产业链，都由一两个产业和产业格局的发展所带动，其余大多数企业都是零散的小型民营企业。如广东中山，重庆Fu陵，山西吕梁，浙江义乌。这些区域经济模式决定了当地社会的共同特征：1.社会关系更为重要，属于熟人社会。有时这种关系是紧密相连的，这与大城市的熟人和陌生人社会的构成不同。 2.经济市场化程度一般不高，少数垄断程度高和市场并存的城市并存，但企业生存和发展的压力差异很大，差异很大，3。当地的产业集群不成熟，产业不发达，企业的发展将受到人才和产业政策的限制。三线城市企业管理的特点这里讨论的企业是“三线城市企业”，主要是指中小型民营企业和国有小企业的管理特点。 1.管理基础相对薄弱，管理体系尚未完善； 2.国内尚未形成品牌优势，影响力最大的是本地和行业； 3.产品成熟度是不够，企业生存和发展的稳定性不是很强； 4.具有竞争性的业绩或稳定的利基市场，主要集中在本地或少数国家市场； 5.家庭层面的决策或利益相关者群体的决策-大，6.职业经理人介绍不充分，或市场低迷，管理团队的整体实力不高，人才团队严重中断，人才吸引力不足，7。人力资源管理的成熟度还不够，制度建设还很薄弱，而且还在不断完善中； 8．企业文化建设基本还是空白企业文化尚未形成。三线城市人才市场的特点：1.人才供应相对稀缺，这是一个区域性的短缺，可用人才的数量也稀缺，远不及大城市。私营企业和国有小企业对大城市的人才吸引力不足，要长期留住人才比较困难； 2.当地的人才通过就业机会改变工作或就业机会，主要是中小企业。具有同行业换工作经验，机会远不及大城市。3.公司自身的人才培养困难（周期长，成本高），不愿努力培养人才，缺乏区域性高校培养人才的优势； 4．城市生活环境，娱乐环境，商业购物普遍不如一线大学；城市，再创业或投资环境普遍不如大城市，5.好处也很明显，生活成本低，就业竞争压力低，房价不高，交通便利，户籍一般对工作和生活的影响很小，并不像一线城市那么严格。 6.生活和工作的节奏应该相对缓慢，人际关系变得更加和谐，生活应该悠闲，归属感要比大城市要强。获得相同的幸福指数相对容易且具有成本效益。鉴于以上特点，笔者认为，要解决三线城市中小企业人才梯队困境，必须双向思考。我们必须同时考虑企业的现实和人才的现实。业务方面和人才方面都必须改变主意，并以不同的方式思考。仅考虑企业方面或人才方面是不现实的。为此，我们研究并提出了“三度模型”：即从匹配度，长度和幸福感的角度，研究分析企业人才战略和人才职业规划，实现良好的联系和匹配，避免单一观点对于公司问题，不要关注人才需求，或者只关注人才就业和职业发展观点，而忽略业务发展观点。一，匹配程度：公司战略定位的文化特征与当地产业结构相匹配，人才需求水平也与人才市场特征相匹配，人才优势与企业发展阶段和规模特征相匹配。用通俗的话来说，什么庙，什么和尚。您不能在飞机上驾驶拖拉机。强调人才必须与企业相匹配。二，篇幅：人才成长的周期和规律，从业人员必须了解，企业成长和发展的特点和规律，企业主在招聘中也必须了解，是公司引导人才成长，还是希望人才引导公司成长，或共同成长。如果两者根本不匹配，则可能不利于两者的增长。 3.幸福：如何有效地结合个人幸福，家庭幸福和公司幸福已成为当今社会的核心命题。如果公司盲目寻求快速发展，不管员工的幸福如何，人才就不再愿意。个人总是在追求职业发展，牺牲家庭和身体。慢慢地，社会不再支持它。结果，许多公司开始引入作者的《企业专业纪律》，力图建立一个幸福的企业，并逐步实现企业所有利益相关者的和谐共处和幸福。综合幸福指数已成为三线城市的企业和人才。公司的发展是适当和稳定的，职业发展略慢，员工收入略少，各方的幸福感得到了改善。然后，如果企业幸福和谐，人才不断增长和稳定，并保持匹配度，那么个人幸福，家庭幸福和企业幸福便是这三个。交流电相对于一线城市，开展这些活动相对容易。这取决于公司和人才是否能够理解它并看到它是否开放。以下是对不同级别人才的比较分析：人才类别，人才特征，人才重点，企业重点，顺序人才战略，高端人才经验，行业联系或资本优势。专注于匹配，高幸福感和低个人成长。匹配程度，希望人才能够带动或影响公司的发展，将公司提升到更高的水平，并重视人才的职业道德。组织和规范管理，建立责任和授权系统，使人才能够获得成就感，幸福感，企业文化和继任计划。中端人才经验，技术优势，家庭可能开始影响职业。专注于匹配，高成长和低幸福可能是您职业生涯的关键转折点。匹配程度是个人和企业共同成长和发展，或者是作为后备人才引进。文化氛围和福利建设，人才梯队建设与培训。工作场所的新人缺乏经验，技能和人脉，但是他们有很多激情和时间来学习。关注个人成长率高，对幸福感和低匹配度的关注。我竭尽所能，希望能够迅速融合并成长。新移民培训计划，社会需求以及文化和体育活动。我们选择一些小案例来介绍和证明实践中的一些实践。一个三线城市的私人煤炭集团有1000多人。管理基础非常薄弱。决策层很长一段时间都没有重视管理和人才。公司缺乏工作和学习的主动性。高级管理团队没有形成，新引进的大学生不稳定，失去了1-2年的时间。招聘非常困难。如果您不能招募，那么很长一段时间都做不到。你不能保留它。对于政府监管部门所要求的岗位人才，将毫不犹豫地引进高级人才，如矿山经理，技术，生产，安全，通风等专业技能。该公司非常脆弱，担心人才会流失，因此放宽了人才管理和严格的要求。由于地区人才的匮乏，导致游戏心态微妙，高端人才不断要求公司加薪，或变相歪曲公司的管理政策和方法。简而言之，人才梯队建设尚未建立或规划，导致人才问题无休止。针对该问题，公司在顾问的支持下采取了以下行动：1.清查中高层管理人员，进行人才扫描，提出初步建议，并为高级管理团队提出三年的建设计划。尽管它只是一个原型，但它为决策组织提供了一个总体方向。并慢慢实施； 2．在组织结构设计和干部任用中，增加人员替换重要职务，增加助手，代表，AB系统，横向轮换等手段，加强人员培训，确保骨干人员离开时，最重要的是，尽管管理上会有些混乱，但要确保关键职位不随时空缺，增加高层授权的空间，并提高成就感。同时，通过考核淘汰不合格干部，化解干部的谈判心理。 3.通过增加内部学习，管理人员学会了如何领导团队，并互相学习，并通过上午会议，每月会议，管理笔记和一起读书来相互启发。 4.制定人才梯队建设计划，详细列出人员和学习时间，课程及学习方法，并指定负责人以促进实施，增加各级雇员的学习机会，并加速培训和成长。 5.对于关键人才，新员工的薪水总是比老员工的薪水高，这打破了每次形成的平衡。并采用“协议工资制度”，“勤勉报酬”，“逐步消化历史差距”等手段，希望在几年内形成一个相对统一的薪酬体系，逐步解决内部不公。 6.稳定和留住新员工，增加假期和基本福利，增加员工的文化和体育活动及社交关系，促进青年男女的社交，娱乐和约会，稳定人心并保持人民的心。七，加强企业文化建设，加快“空降兵”，“老兵”，大学生，职工文化融合和习惯融合。一家三线房地产公司的高管抱怨说：“在二线城市引进房地产人才比上空难。各个环节人员短缺，工程，销售和其他核心环节的领导者更加稀缺。”煤炭工业集团的吕梁·大图河和廊坊新奥集团的多业务部门也遇到了这样的麻烦。后来，决策层彻底改变了主意。主要表现为：调整心态，真正重视人才，来北京挖掘各种高级人才，引进大批职业经理人，其次，建设商学院，赋权中高级干部。在规划人才梯队时，福利待遇要跟上，对于人才稀缺的关键人才，又要在面试和沟通中留出足够的时间进行相互检查，以免“走高走低”，“恨晚“闪电握住手，闪电击破”，老板需要智慧，思想，勇气和耐心。在某些地方，“返回者”直接“空降为高管”的例子并不罕见。除了设计人才外，三线城市的一家家装公司也非常缺少家装营销人员，营销人员和管理人员。为了解决这些问题，这不仅仅是增加工资和挖角。首先，我们需要认识到家装公司缺乏什么样的人才？什么样的人才可以满足企业发展的需要。研究发现该公司实际上并没有