装配车间经理：完成每月绩效计划的四个步骤

商店经理的收藏：完成每月业绩的四步计划：赵冬亮“胜利的勇士先赢得然后是战争，而失败的勇士先去战争然后再寻求胜利。” ---孙子兵法鞋店收款管理的命脉是“销售目标管理”。为了确保商店每月的获利能力，装配商店的销售管理团队必须执行设定的月度销售目标并能够顺利实现。一个成熟的商店管理团队需要提前六个月计划未来六个月的商店销售指标，我们称之为“年度营销计划”。该中长期计划用于指导商店完成品牌购买计划。和利润目标计划。 “计划不会快速改变”在本销售计划开始后，作为装配车间管理团队重要负责人的商店经理必须在滚动计划管理原则之前召开“商店绩效计划会议”。根据《滚动计划管理原则》，大多数商店都在本月25日设定了下个月的滚动销售计划目标，以应对市场环境变化对我们原始计划的影响。商店经理必须计划实现每月销售目标的关键行动，即学会将销售目标分解为多个受监视的任务，并且必须明确“用于本月业绩的商品”。根据鞋店的特点，我们建议按照以下四个步骤来计划鞋店的月销售额。 I.集体商店每月品牌运营目标计划商店的销售业绩目标必须满足商店运营费用的需求。为了生存，集体商店必须确保每月赚取足够的利润。为了实现利润目标，我们需要评估每个品牌的利润依赖性，并确定下个月每个品牌的利润贡献计划。假设商店经营以下6个品牌。每月固定费用共计24万元。根据管理团队确定的成本分摊模型，我们将24万美元的费用分配给不同的品牌。现在我们可以分析每个品牌的利润。能力。一般而言，新引进品牌的成本分摊比例不大，稳定品牌已开始以固定方式分配。有一种情况：分析表中“品牌毛利润”的总体结果是亏损。这时，有必要调整商店的销售目标或减少下个月的成本预算，以确保商店的正常运转。商店的表现是典型的“官僚主义”，会引发积极的危机。 “胜利没有被尖叫，但是团队明智地计划了胜利。” II。收集商店的每月绩效结构计划。制鞋业中一家收藏店的月度销售旨在为消费者提供满足特定气候和特定穿着场合的产品。我否认我们的商店每个月都有新旧产品。就像2014年8月一样，该终端将同时出售新的2014年和旧的2013年，所以呢？关键问题是，商店经理需要能够决定每销售10万元商品要卖出多少2013年旧商品？这要求商店经理在开始本月销售之前必须与团队成员达成共识。当然，不仅如此，八月份商店的销售业绩通常包括单鞋和凉鞋，所以呢？每十万元将卖出多少凉鞋？这要求商店经理在开始本月销售之前必须与团队成员达成共识。一些收藏商店还将在八月使用折扣促销。在这种情况下，商店的销售将具有正常价格和特殊价格性能，那么每10万元的销售要花多少钱？这要求商店经理在开始本月销售之前必须与团队成员达成共识。这种描述每月绩效的方法称为“绩效金三角法”，商店经理需要熟练使用它。第三，集合商店的“时间，折扣，数量”月度产品结构规划是终端销售管理的永恒课题。量是由这些三价催化作用产生的ee元素。可以说，这三个是零售管理的“过程”，是“结果”的数量。好的商店经理擅长控制“过程”和估计“结果”。面对八月份的销售额指标，商店经理必须确定2013年单鞋销售任务将是多少？如果必须减少销售，将使用多少折扣来促销它？当然，在2013年，凉鞋也必须以这种方式确定任务，一些零售管理团队还将评估8月底还有多少库存。通常，2014年的新单鞋是在8月，某些类型的销售折扣将开始出现，例如15％的折扣。这要求商店经理根据商品的数量和质量确定折扣级别。 2014年的新款凉鞋也在8月。将参加活动，大多数商店经理将以较低的折扣打折VIP客户。这要求商店经理在开始本月销售之前必须与团队成员达成共识。这种描述月度绩效的产品结构的方法称为“商品图方法”，商店经理应熟练使用它。第四，收款商店的每月销售目标评估在传统的商店管理结构中，商店经理评估的KPI仅与绩效达标率相关。这种评估模式的缺点是显而易见的。为了实现销售业绩，缓慢的销售，库存和数量，小部门的促销管理目标已成为三个部门的真空区域，而新引入品牌的销售无人问津，销量好的品牌仍然很容易售出，实力较弱的品牌仍处于起步阶段。完全更改此状态的方法是：装配商店的商店经理的月收入必须与对产品图中关键任务完成率的评估相关联，即按照计划实现总体绩效并且绩效结构达到标准，自然是这种销售目标。管理模式符合投资者的利益。时代在进步。我们的零售管理需要不断创新。收藏店的成功很大程度上取决于管理团队的管理水平。它可以成功运营一个新品牌，从附属品牌到支柱品牌。我们需要制定特殊的业务计划，并且需要建立完整的商店运营管理系统。只有在系统的支持下，我们才能完成对经营品牌存在价值的思考。