优秀的公司如何思考

关于企业的思想理论应与时俱进。让我们来看看伟大的公司如何在当今世界运作和定位自己的角色。传统上，经济学家和金融家认为，企业的目的是赚钱，而您赚的越多越好。这种快速成功和快速获利的狭narrow思想根植于美国资本主义制度，它塑造了大多数公司的行为，使它们一方面追求短期获利并为股东创造利润。他们的决定是从财务角度做出的。之所以称其为“立即成功”，是因为这种偏执的想法已使许多公司忽略了这样一个事实，即他们拥有可影响世界的巨大资源，其战略改变了员工，合作伙伴和消费者的生活，而这些人就是公司。赖以生存的基础。最重要的是，传统的公司观点并不能反映出伟大的公司如何思考自己的成功之道。伟大的公司认为，业务是社会的固有组成部分。自工业时代以来，与家庭，政府和宗教一样，企业已成为社会的主要支柱。当然，伟大的公司也能赚钱，但是当选择赚钱的方式时，他们会考虑如何建立一个持久的系统。他们的投资侧重于长期利益，同时认识到需要塑造人与社会。在本文中，我将重点介绍一种非常不同的逻辑-社会逻辑或制度逻辑。许多受人尊敬，根深蒂固，经久不衰的公司都采用这种逻辑。在这些公司中，社会和人们事后没有得到关注，使用后也没有被抛弃，但它们是公司使命的核心。我对四大洲20多个国家/地区备受推崇且在经济上成功的公司进行了长期调查。基于这些研究，我对制度逻辑在企业中的作用形成了一些看法。根据制度逻辑，公司不仅是赚钱的工具，而且还有责任实现社会目标并为公司成员提供更有意义的生活。根据这种观点，公司创造的价值不能仅通过短期利润或带薪工资来衡量。它还应考虑如何维持使其长期繁荣的环境条件。这些公司的领导者在创造财务利益的同时建立了持久的体系。伟大的公司不会将组织过程视为获取更多经济价值的一种方式。相反，在他们建立的框架中，社会和人文价值成为决策的标准。他们认为公司有使命，并将以多种方式满足利益相关者的需求。例如，提供可以改善用户生活，增加就业机会和改善员工生活质量的产品和服务，建立强大的供应商和业务合作伙伴网络，确保经济独立性，从而为改进和创新活动提供资源。投资者收入。在建立制度逻辑的过程中，公司领导者在内部吸收经济行为带来的外部影响，从而消除外部影响，并围绕公司的使命和价值观来界定公司。他们采取的行动都会创造社会价值，无论它们是否与公司的生产，销售商品和提供服务的核心职能紧密相关。财务逻辑的目标是资本收益的转换，即追求股东价值或所有者价值，而制度逻辑的实质是在公共利益和财务收益之间找到平衡。制度逻辑应与经济逻辑相一致，但不一定要服从后者。例如，所有公司都需要资金来开展业务活动并维持其运营。但是，对于大公司而言，利润并不是目的，而是确保收入可持续的一种方式。因此，企业的系统视图实际上与利润视图相同，并且不是理想的。诸如研发和市场营销等历史悠久的活动不应与短期或长期利润联系在一起，尽管分析人士仍希望两者保持联系。如果一家公司想超越自己的业务为了执行更高级别的任务，其首席执行官必须扩大其投资范围，以包括增强员工能力，情感投入，基于价值的领导和为社会服务。在整个业务发展的历史中，有无数的企业家创建了经久不衰的公司并创建了社会系统的例子。例如，美国的霍顿家族创建了康宁玻璃公司和纽约康宁公司。印度的塔塔（Tata）家族不仅建立了印度领先的大型多元化业务集团，而且还在贾坎德邦建立了“铁城”查姆谢德布尔。随着经济逻辑和股东资本主义逐渐主​​导业务概念，并且公司也脱离了特定地理位置，这种企业社会责任风格不再盛行。但是，在当今全球化的世界中，公司必须改变思维方式。全球化加快了变革的步伐，越来越多的来自各个方向的竞争者正在制造惊喜和震惊。在竞争激烈的全球经济中，创新受到高度重视，创新取决于人们的想象力，动力和协作能力。全球并购使问题变得更加复杂。并购的成功取决于组织整合的有效性。此外，公司必须使公司的目标与社会价值观保持一致，以获得适当的地位或公众认可。跨国公司正面临文化匹配和本地适应性等问题。无论他们选择在哪里经营，都必须得到当地政府机构，舆论领袖和公众的认可。公司员工既是内部员工，又是外部社区的企业形象代表。只有公司领导者将自己视为社会系统的构建者，他们才能应对当今的变化和挑战。我相信制度逻辑将与经济或金融逻辑相一致，作为研究，分析，教育，政策和管理决策的指导原则。在下文中，我将讨论伟大的公司使用制度逻辑的六种方式，向您展示制度逻辑如何为他们提供优势，以及该概念如何从根本上改变领导风格和公司行为。将公司视为社会机构的共同任务是赋予公司一致的身份，这可以缓冲不确定性和变更的影响。随着公司继续发展，合并，收购，出售和处置，其业务组合经常发生变化，并且在不同国家/地区的作用也有所不同。那么到底是什么赋予了公司一致的身份呢？如果我们希望人们在一个不确定的世界中行动，我们应该在哪里寻找确定性的来源？答案是使命和价值观，而不是产品。这两个是组织身份的核心，可以引导人们发现满足社会需求的新产品。以印度Mahindra集团为例。该公司总部位于孟买，营业收入为110亿美元，经营各种业务，在100个国家/地区拥有117,000名员工。像许多新兴市场公司一样，Mahindra Group的业务范围涵盖汽车，金融和IT等数十个行业。像那些伟大的公司一样，它以共同的使命为基础，努力地建立企业文化，力求差异之间的一致性。它称自己为“围绕一个共同使命而建立的多公司集体，旨在提高人们的生活质量。”全球化使组织脱离了特定的社会，但同时，公司必须响应多个社会的需求。建立清晰的制度价值可以帮助解决这个复杂的问题。例如，百事可乐提出了“有目的的绩效”的口号（最初翻译为“有目的的绩效”），将健康作为重要的要求，而营养，环境责任和留住人才是支持该口号的三大支柱。 “百事可乐承诺”为百事可乐在许多国家/地区的各个业务领域提供了战略指导和动力。用百事可乐的话来说，这意味着公司的资源正逐渐从“ funforyou”产品转移到“ betterforyou”产品，再到“ goodforyou”产品。 “百事可乐承诺”为公司的收购奠定了基础和投资行为。它促使百事可乐创建了一个新部门，即全球营养小组，并设立了新职位，例如首席全球卫生官。这也促使百事可乐公司探索减少或去除食品和饮料中的糖和钠。最重要的是，它为全球百事可乐人提供了统一的身份。领导者可以利用制度基础来弥补业务中的不确定性。伟大的公司可以超越日常事务或业务组合本身，追求更高水平的目标和意义。寻找意义是领导者的核心责任，使命感可以使组织团结起来。制度基础要求人们努力建立和加强组织文化，但不仅限于此。文化通常是过去行动的副产品和被动的历史衍生工具。机构基础是对某些活动和关系的投资，这可能不会带来直接的业务成果，但会反映公司的价值观和长期生存的基础。机构基础使公司能够在全球变化中生存。使命感赋予组织意义，以便公司成为社会的固定成员并与未来联系。公司名称可能会更改，但其身份和使命将继续。 2007年，Grupo Santander收购了巴西的BancoReal，并将其合并为巴西资产。但实际上，Real Bank的精神内涵远胜于其金融资产的内涵。当时，皇家银行首席执行官法比奥·巴博萨（Fabio Barbosa）受托建设合并后的桑坦德银行巴西的任务。尽管新组织在提高盈利能力方面承受着巨大压力，但在巴尔博扎（Balboza）的领导下，雷亚尔（Real）对社会和环境责任的关注以及其私人银行业务模式已经为桑坦德银行及其母公司注入了资金。成功的并购都专注于价值观和文化。 1996年，两家瑞士制药公司合并为诺华公司。该公司的首席执行官Daniel Vasella希望新公司的使命在全球范围内以及在其整合和增长战略的核心方面具有意义。问题是如何为员工提供反映这些价值观的个人经历。当我想到当时在欧洲闻所未闻的``全球社区服务日''的想法时，诺华同意了。该公司允许其在每个国家的分支机构根据自己对“两个历史，一个未来”的解释，自行决定如何为当地社区服务。今天，全球社区服务日已成为诺华公司合并周年纪念日的年度活动。通过服务宣告使命和价值观是大公司表达其身份的一种常用方法。 2011年6月，IBM通过在全球范围内提供服务来庆祝其成立100周年。超过30万名IBM员工签署了全球服务日，承诺提供总计260万小时的免费服务。服务包括为学校，政府机构和非政府组织提供培训和软件工具的使用，其中许多工具是专门为此次活动开发的。服务包括在德国100所学校中的隐私保护和反欺凌培训，在印度为视障人士开发新网站，在50个地点启动网站，以及使美国女企业家能够利用小型企业资源。不管这些软件中的某些软件是否可以开发为商业产品，IBM都会免费提供这些工具，以证明IBM为社区服务的承诺。优秀的跨国公司不会等待崭新的理论或完美的答案。他们的领导者已经在使用制度或社会逻辑来弥补不足的经济或金融逻辑，并以此来指导和发展自己的业务。制度逻辑既不能反映在成本效益公式中，也不能用经济语言表达，但它是财务绩效的重要驱动因素。大公司的领导者可以从不同的角度解释他们的决策基础。通过这种方式，他们可以创建新的行为模式并恢复人们的