如何培养帅气的人才

现代企业的人才培养非常重要，培养帅气人才是企业的重中之重。铁岭（中国）公司认为如何培养帅气的人才可以从以下几个方面进行：类型：鞋垫法刘传志说，培养战略性人才与受过培训的裁缝师一样。不应从一开始就给他一条细羊毛作为西装，而应该让他开始缝制鞋垫。鞋垫准备好后，先制作短裤，再制作裤子，衬衫，最后制作西装。不要太急于拔苗。即使他们很帅，也应该从最基础的工作开始，等到经验和能力达到极限后再为他们提供更高的平台。神州数码中国区总裁郭伟在30年代初担任联想副总裁时。但是，他也开始在联想担任秘书。他的职位变化了十多次，每个职位都有不同类型的业务内容。据郭伟介绍，他的工作始于向老板开门并提着手提箱。后来，他离开了秘书职位，并在公共关系部门担任经理。一年后，他成为集团办公室的总经理。在随后的几年中，他担任业务部门总经理和企业部门总经理。他负责财务部门的工作。他被分配到广东惠州联想集团新建的生产基地。杨元庆于1988年开始在联想担任销售员，并在两年后担任不太重要的业务部门的CAD部门经理。作为业务部门经理，杨元庆利用与美国惠普的业务关系研究了惠普公司的管理，这不仅使主管部门的营业额快速增长，而且还带来了球队。担任总经理。在微机部门，杨元庆使联想的计算机市场份额在两年内有了飞跃，并再次被赋予了沉重的责任。这样，就可以逐步担任联想集团总裁的职位。刘传志培养杨元庆和郭伟的方法：让帅哥逐步参与决策和管理，以实现价值观，思维方法甚至工作技能的一致性，同时不应将其当作被动接受和传递齿轮，但是要成为积极思考和创造的引擎，您可以指导自己，但绝不能取代自己。其次，首先要明确责任和权利，然后让他们给他们机会和阶段，让他们在工作中锻炼和成长。这样做的好处是：首先，通过合作，公司可以避免重大的决策错误和业务冲击；其次，帅气的人才具有权威和动员积极绩效的能力；第三，只有他们在一起，刘传志还可以腾出时间并思考与公司发展相关的一些更重要和更长期的问题的能量。第二种：赛马方法联想训练帅哥的第二种方法是从赛马中找出好马。刘传志说，在赛马中只有好马才能被发现。抛球是测试人才的标准。在联想看来，认可和培训人才的方法就是让他做事。联想“赛马”方法包括三个含义：拥有“田野”，即为帅哥提供合适的位置；拥有“田径”，跑道师，不能hu缩在一起，必须引导他们有序竞争，制定游戏规则是建立更科学的绩效评估和奖励评估体系。自1994年以来，联想将在新的每年的3月和4月调整其组织结构和业务结构。在这些调整中，管理模式和人员变动很大。通过“折腾”，联想为员工提供了尽可能多的竞争机会，在工作中脱颖而出的年轻人脱颖而出，那些无法跟上时代变化的年轻人将被淘汰。这是ldquo，承认赛马中的好马。联想早在1990年代初就开始实施该战略确定赛马中的好马。当时，联想人员的年龄结构存在很大矛盾。最初的创业一代约占当时总人数的40％，平均年龄在46岁及以上，而另外60％刚从学校毕业或从社会招聘，平均年龄为26岁大约几岁。 30至45岁年龄段之间存在差距。这种情况可能会导致两个后果：第一，五年后，当老一辈的联想人需要撤退到第二线时，联想可能会在缺少人员的情况下取得成功；第二，五年后，尽管老一代的联想50多岁的人并未退休，但计算机行业的竞争正在迅速变化。从概念和市场竞争来看，联想可能会落伍。意识到这一点后，联想开始将年轻人不断推向前沿。在1990年和1991年的两年中，尽管遇到了巨大的阻力和困难，并且年轻人尚未得到所有人的认可，但联想始终在聘用和选拔人才方面贯彻这一战略。正是在这个时候，杨元庆和郭伟开始不断晋升。郭在1990年担任联想第二部门总经理，1991年在杨元庆任联想CAD部门总经理。好马开始露水了。第三类：索吉法刘传志说，应尽早考虑后继问题。经营公司就是要成为经理，美德与美德都可以实现。如果不可能同时实现，那么就应该采用“德性”和“美德”。的。在联想成立之初，联想没有领导才能模型，但有一个简单的要求。到1980年代末，联想开始将人才分为三个层次：优秀员工：负责任，能够独立完成工作；骨干或经理：负责任和有动力，可以带领一群人完成工作。人（即英俊）：负责任，有上进心，专业，可以领导团队制定策略并推动其成功。联想还把帅哥变成了十项全能者：适应力强，学习能力强，总结能力强，沟通能力强，决策能力强，能够正确理解自己的能力，要考虑大局，从事实中求真，敢于敢于冒险，敢于面对困难，勤奋忍耐。杨元庆最初以从事技术工作的想法进入联想，但进入后发现自己每天都要精疲力尽。结果，性格内向，言语不流利的杨元庆开始出售，最终成为总裁。它的适应性并不弱。