优秀的公司如何思考

关于企业的概念和理论应当与时俱进。让我们看看当今世界上优秀的公司如何管理和定位自己。传统上，经济学家和金融家认为，企业的目的是赚钱，而您赚的越多越好。快速成功的狭义概念根植于美国资本主义体系。它塑造了大多数公司的行为，使它们一方面追求短期利润并为股东创造回报。他们的决定都是从财务角度考虑的。之所以称其为“快速成功”，是因为这种偏执狂的概念使许多公司忽略了这样一个事实：它们拥有可影响世界的巨大资源，其战略改变了员工，合作伙伴和消费者的生活，而这些人就是公司。生存的基础。最重要的是，传统的公司观点并不反映伟大的公司如何看待他们的成功。大公司认为企业是社会的固有组成部分。自工业化时代以来，与家庭，政府和宗教一样，企业已成为社会的主要支柱。当然，伟大的公司也必须赚钱，但是当选择一种赚钱的方法时，他们会考虑如何建立一个持久的系统。他们的投资侧重于长期利益，但他们也意识到塑造人与社会的必要性。在本文中，我将重点介绍完全不同的逻辑-社会逻辑或制度逻辑。许多受人尊敬，杰出和持久的公司都按照这种逻辑运作。在这些公司中，事实发生后，社会和人们将不会受到关注，用完后也不会被抛弃。这是公司使命的核心。我对四大洲20多个国家/地区的受人尊敬且在经济上成功的公司进行了长期的实地调查。基于这些研究，我对系统逻辑在公司中的作用形成了一些看法。系统逻辑认为，公司不仅是赚钱的工具，而且还有责任实现社会目标并为公司成员提供更有意义的生活。这种观点认为，公司创造的价值不仅可以用短期利润或薪水来衡量，而且还应该考虑如何维持环境条件，以使其长期繁荣。这些公司的领导人创造财务利益的同时，还建立了持久的体系。伟大的公司并没有将组织过程视为提高经济价值的一种方式。相反，在他们建立的框架中，社会和人类价值观已经成为决策标准。他们认为公司有使命，并将以各种方式满足利益相关者的需求。例如，提供可以改善用户生活，增加就业机会并改善员工生活质量的产品和服务，建立强大的供应商网络和业务合作伙伴关系，确保经济独立性，从而为改进和创新活动提供资源。投资者利益。在建立系统逻辑的过程中，公司领导者在内部吸收经济行为带来的外部影响，从而消除外部影响，并围绕公司的使命和价值来定义公司。他们采取的行动都可以创造社会价值，无论这些行动是否与公司的制造，销售商品和提供服务的核心职能紧密相关。财务逻辑的目标是资本收益的转化，即追求股东价值或所有者价值。系统逻辑的实质是在公共利益和财务收益之间寻求平衡。制度逻辑应与经济逻辑一致，但不一定要服从后者。例如，所有公司都需要资金来开展业务活动并维持自己的运营。但是，对于一家伟大的公司而言，利润不是目的，而是确保其可持续发展的一种方式。因此，企业的系统视图并不像利润视图那样理想化。诸如研发和市场营销之类的长期活动不应与短期或长期利润联系在一起，尽管分析师仍希望两者可以联系在一起。如果一家公司想超越自己的范围为了履行更高的使命，其首席执行官必须扩大投资范围，使其涵盖许多领域，例如员工授权，情感投资，基于价值的领导力以及对社会的服务。在整个业务发展的历史中，有无数的工业家创建经久不衰的企业的例子，而这些企业也创造了社会制度。例如，美国的霍顿家族在纽约州成立了康宁玻璃艺术中心（CorningGlass）和康宁镇。印度的塔塔（Tata）家族不仅创建了印度领先的大型多元化企业集团，而且在贾坎德邦建立了“钢铁之城”贾姆谢德布尔。随着经济逻辑和股东资本主义逐渐主​​导业务概念，公司也与特定地理位置分离开来，这种对社会负责的公司责任不再流行。但是，在当今全球化的世界中，公司必须改变思维方式。全球化加快了变革的速度，越来越多的来自各个方向的竞争者正在制造惊喜和震惊。在竞争激烈的全球经济中，创新受到高度重视，创新取决于人们的想象力，热情和协作能力。全球并购使问题变得更加复杂，并购的成功取决于组织整合的有效性。此外，对于公司而言，必须保持公司目标和社会价值的协调，以获得合法地位或公众认可。跨国公司还面临文化匹配和本地适应性等问题。无论他们选择在哪里经营，都必须得到当地政府机构，舆论领袖和公众的认可。公司员工既是内部执行官，又是外部社区中公司形象的代表。只有公司领导者将自己视为社交系统的构建者，他们才能应对当今的变化和挑战。我相信，制度逻辑将与经济或金融逻辑并肩，并成为研究，分析，教育，政策和管理决策的指导原则。在下文中，我将描述大公司使用制度逻辑的六种方式，并向您展示制度逻辑如何为他们提供优势，以及该概念如何从根本上改变领导力和公司行为。将公司视为社会组织的共同使命是赋予公司一致的身份，以减轻不确定性和变更的影响。随着公司的不断发展，并购和出售，其业务组合经常发生变化，并且其在不同国家的工作角色也有所不同。那么，什么可以赋予公司一致的身份呢？如果您希望人们在不确定的世界中采取行动，应该从哪里找到确定性的来源？答案是使命和价值观，而不是产品。这两个是组织身份的核心，可以引导人们发现可以满足社会需求的新产品。以印度Mahindra集团为例。该公司总部位于孟买，营业收入为110亿美元，经营各种业务，在100个国家/地区拥有117,000名员工。与新兴市场中的许多公司一样，Mahindra Group的业务范围涵盖汽车，金融和IT等数十个行业。像那些伟大的公司一样，它以共同的使命为基础，努力地建立企业文化，寻求差异的一致性。它把自己描述为“围绕一个共同使命建立的多公司合计，以提高人们的生活质量”。全球化使组织与特定社会分离，但同时，公司必须响应多个社会的需求。建立明确的制度价值可以帮助解决这个复杂的问题。例如，百事可乐公司提出了“有目的的表现”的口号（原译为“目的”），以健康为重要要求，而营养，环境责任和人才保留是三个支持口号。大支柱。 “百事可乐的承诺”为百事可乐在许多国家/地区的各个业务领域提供了战略指导和动力。用百事可乐的话说，这意味着公司的资源逐渐从“ funforyou”产品过渡到“ betterforyou”产品，然后再过渡到“ goodforyou”产品。 “百事可乐的承诺”为公司的收购和投资行为提供了基础。这促使百事可乐成立了新部门-全球营养小组（Global Nutrition Group），并设立了新职位，例如首席全球卫生官。这也促使百事可乐公司探索减少或去除食品和饮料中糖和钠的含量。最重要的是，它为全球“百事可乐”提供了统一的标识。领导者可以利用制度基础来弥补业务中的不确定性。伟大的公司可以超越常规事务或业务组合本身，追求更高层次的目的和意义。寻找意义是领导者的核心责任，使命感可以使组织团结起来。制度基础要求人们努力工作以建立和加强组织文化，但不仅限于此。文化通常是过去行动的副产品，是被动的历史衍生工具。制度基础是对某些活动和关系的投资。它可能不会带来立竿见影的业务成果，但它反映了公司的价值观和长期生存的基础。制度基础可以拯救企业，使其免受全球变化的破坏。使命感赋予组织意义，以便公司成为社会的固定成员并通过过去与未来联系。该公司的名称可能会更改，但其身份和使命将继续。 2007年，西班牙桑坦德银行（GrupoSantander）收购了BancoReal（BancoReal），并将其纳入巴西的自有资产。但实际上，Real Bank的精神内涵比其金融资产的内涵要好得多。当时，巴西皇家银行的首席执行官法比奥·巴博萨（Fabio Barbosa）受托了建立合并后的桑坦德银行巴西（Santander Brazil）的重要任务。尽管新组织在提高盈利能力方面承受着巨大压力，但在Barboza的领导下，Real Bank对社会和环境责任的关注以及其私人银行业务模式已全部注入了巴西桑坦德银行及其母公司。成功的并购都专注于价值观和文化。 1996年，两家瑞士制药公司合并组成了诺华公司。该公司首席执行官丹尼尔·瓦塞拉（Daniel Vasella）希望，新公司的使命在全球范围内以及其整合和增长战略的核心意义上将是有意义的。问题是如何为员工提供反映这些价值观的个人经历。当我提出当时在欧洲闻所未闻的``全球社区服务日''的想法时，诺华同意了。该公司允许其在每个国家的分支机构根据对“两个历史，一个未来”的解释，自行决定如何为当地社区服务。今天，“全球社区服务日”已成为诺华公司每年在合并周年纪念日举办的活动。通过服务宣告使命和价值观是优秀公司表达其身份的一种常规方式。 2011年6月，IBM通过在全球范围内提供服务来庆祝其成立100周年。超过30万名IBM员工签署了一项承诺，承诺在全球服务日提供总计260万小时的免费服务。服务包括为学校，政府机构和非政府组织提供培训和软件工具的使用，其中许多工具是专门为此次活动开发的。服务包括在德国100所学校中的隐私保护和反欺凌培训，在印度为视障者开发新网站并在50个地点启动网站，以及使美国女企业家能够使用小型企业资源。不管某些软件是否可以开发成商业产品，IBM都会免费提供这些工具，以声明IBM对社会的承诺。伟大的跨国公司不会等待伟大的新理论或完美的答案。他们的领导者已经在使用系统或社会逻辑来弥补经济或金融逻辑的不足，并以此来指导和发展他们的业务。制度逻辑既不能反映在成本效益公式中，也不能用经济学的语言表达，但它是财务绩效的有力驱动因素。头领公司可以从不同角度解释其决策依据。通过这种方式，他们可以创建新的行为模式并恢复人们的