动机是掌握员工的需求

“案例”一家公司通过不断优化人才研发团队，由其公司组成的“五代人”研发团队的研究成果于2013年初获得了当地市政科技进步特别奖。一年来，企业A表彰了研发集体中的优秀人才，并向每位员工颁发了很多现金奖励。但是，出乎意料的是，奖金“解雇”不到一个月，剩下八个人，其中包括五名关键工程师。俗话说，甲公司的人力资源总监感到困惑：在奖励下一定要有勇气。出乎意料的是，这些高飞工程师在安寨B公司所享有的待遇不及A公司。经调查，人力资源总监发现，根据公司的职位和贡献，曾获市科学进步奖的同一名工程师被授予荣誉模范，先进工作者，明星雇员，杰出青年等荣誉称号。 。 ，企业B还解决了一些工程师的家庭就业问题。尽管更改了公司B职位的工程师的职位没有改变，但他们的职位已经改变-其中一些被授予“首席工程师”或“高级工程师”，其他人被任命为“学科负责人”。美国著名管理科学家彼得？德鲁克首先提出了知识工作者的概念，即“掌握并使用符号和概念并利用知识或信息进行工作的人们”。随着时间的流逝，尽管学术界尚未对“知识型员工”做出准确的定义，但知识型员工的范围目前正在扩大。除了德鲁克眼中的经理或执行经理外，大多数白领工人和资深专业人员都被包括在知识工人类别中。不仅如此，随着80年代后和90年代后的崛起，以知识为基础的劳动力也呈现出老化的趋势。他们主要从事脑力劳动，积极思考，独立行为和充满创造力。知识工作者的职业价值的实现是他们所拥有知识的创新实践的过程。结合上述情况，人力资源经理可以得出以下启示：一只蝴蝶在巴西轻轻地拍打着翅膀，很可能在美国德克萨斯州引起龙卷风。同样，有效的激励措施不仅可以留住员工，稳定优秀的团队，并更好地树立公司在行业中的品牌地位。个性化的激励措施更具活力。在这种情况下，企业A的方法中有一个明显的“大锅底”现象，只是向知识工作者提供现金奖励。对于80年代后和90年代后的员工来说，金钱自然可以解决许多实际问题，但是对于50年代后和60年代后的员工而言，金钱却并非如此。对于人力资源工作者，不同年龄的员工，尤其是知识型员工，需要实施分层的，有针对性的激励措施，以满足个人需求。对于基层员工，特别是80年代后和90年代后的工作时间不长，处于“工作状态”的员工，其基本需求通常是物质安全的物理水平。管理人员应考虑改善待遇，并使用诸如薪酬和福利之类的激励措施来适当鼓励他们。但是在处于60年代后和70年代后等“专业状态”的中层雇员中，物质保证不再是主要要求，他们更关心精神上的满足和尊重。因此，对工作的肯定和对工作的晋升才是对它的真正尊重和认可。因此，授予其高级工程师，技术主管和学术带头人的荣誉比物质激励更能感动他们的心。对于50年代以后的高级人才，他们已经处于“职业状态”。与物质收入和精神上的尊重相比，他们更关注工作的挑战，成就感和家庭幸福指数。因此，企业可以根据情况给予他们艰巨而艰巨的任务，充分信任并大胆授权他们采取各种措施解决实际问题，以保持对企业的忠诚度。一般来说，当员工的基本需求得到一定程度的满足时他们将追求更高层次的需求，从而逐步发展，更高层次的需求对知识工作者更具吸引力。这不仅是Mas。罗的五级需求理论的具体应用还证实了中国一句古老的谚语：“苍夫足足，而且众所周知是无耻的。”快速鼓舞和鼓舞士气大多数公司都在年底举行总结和表彰会议。认可和奖励只能兑现至年底。许多公司老板和人力资源经理甚至将此“延迟”视为约束和约束员工的“魔术武器”。在上述情况下，研发人员集体更换工作的问题在很大程度上是由于激励措施与兑现时间之间的不一致。如果激励措施不及时，员工会认为上级没有意识到自己的价值，而努力和辛勤工作自然不会得到回报。越来越多的年轻员工在职业生涯规划和发展中更加自信，并且勇于接受挑战。如果他们的努力没有得到及时的尊重和认可，那么一旦期望的公司扩展了橄榄枝，他们就可能会毫不犹豫地离开原始企业而寻求另一个优势。国外许多经典的激励案例表明，企业提供的激励越及时，员工的士气就越振奋，激励效果越明显。在许多人力资源管理实践中，强烈建议采用美国Foxboro颁发的“金香蕉奖”。作为一家生产精密仪器设备的高新技术企业，福克斯伯勒公司技术改造项目的瓶颈长期未解决，这使总统感到头疼。一晚深夜，一名研发人员闯进总统办公室解释新想法的想法。总统认为这个想法可以有效克服困难，他想立即奖励研发人员。一件事-普通的香蕉，移交给了研发人员，但此举使研发人员流下了眼泪，因为他感到公司老板尊重和理解他的专业精神和辛勤工作。此后，该公司向克服重大技术难题的技术人员颁发了香蕉形金钉。当然，中国有许多有效激励措施的应用案例。 2010年5月3日，在北京宣武南才花园，一名男子用刀劫持了一个女孩。警方在五分钟内赶到了现场，并在发生危机的情况下制服了犯罪嫌疑人。案发两小时后，北京警方举行了新闻发布会，公开表彰了立功的警官。公安部副部长，北京市公安局局长视察现场，与涉案警察一一握手，有效执行了“奖惩”。激励措施不及时，即使提供昂贵的现金奖励，激励效果也会大大降低，精英人才也已成为他人的称职人才。采取面对面的态度，公司也可能给行业中的“闲散”知识工作者留下不好的印象。有效的激励措施不应忽视内部晋升。在人力资源管理的实践中，许多管理人员认为，激励措施可以使知识工作者更加努力地工作，从而可以提高单位效率。有了福利，他们应该支付更多的工资并获得高工资。它可以使知识型员工感到满意，并在员工满意后加倍努力，从而形成人力资源价值应用的良性循环。实际上，这种“正当”的想法通常与工作实践截然不同。从公司A的案例中不难看出，现金奖励对知识型员工的影响非常有限。为了实现职业发展目标和人生价值，A公司的工程师宁愿以稍低的薪水转到B公司。不仅如此，由于经济发展和工作交换的需要，许多公司在职位上有很多限制。原则上，企业将为部门设置全职工作，并配备多个代表。如果没有重大事故发生，则企业或部门的领导层基本保持三到五年不变，这在很大程度上阻碍了大量知识型员工的晋升。 B企业的内部晋升机制值得借鉴。企业B的内部晋升，例如总工程师和高级工程师等内部荣誉，显示了吸引人才的魅力。在部门主管人数有限的情况下，如果您想增加研发团队中其他知识型员工的待遇，内部晋升将成为“阳光阶梯”。通过内部晋升和其他方式帮助知识工作者尽早实现理想，可以使他们具有强烈的归属感和荣誉感。同时，知识工作者对知识，个人和职业的不懈追求大大超越了他对组织目标的追求。如果知识工作者认为他们只是在公司工作，则很难维持对公司的忠诚度。因此，企业不仅应向知识工作者提供与其贡献相称的报酬，并分享他们创造的财富，还应充分了解知识工作者的个人需求和职业发展愿望，并提供适合其需求的晋升渠道。给他们更大的权利和责任。只有基于知识的员工可以清楚地看到自己在组织中的未来，他才打算与组织建立长期的伙伴关系，并为此感到荣幸和耻辱。在知识经济时代，产品的技术含量，商品附加值的提高以及企业的核心竞争力都取决于知识型员工及其所包含的人力资源价值。作为企业服务的骨干提供商，有效的人力资源激励措施必须与知识型员工的特征相匹配。处理症状并防止它们发生将创造一个积极愉快的工作环境。